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总裁专栏

逆风翻盘,向阳而生——贝恩给予CEO打造后疫情时代未来企业的战略方针

文 | 韩微文 beat365正版网站大中华区总裁,全球董事会成员


离新冠疫情爆发已经过去了约9个月的时间,对这一届CEO来说,尽管所处行业不同,所在地区不同,都经历了同一场考验:如何从新冠疫情危机中“虎口逃生”?眼下,已经从“虎口”脱险的CEO也不敢掉以轻心,暗暗思忖如何在疫情后实现腾飞。


“有没有可能预测危机,我该为哪些场景提前准备才能立于不败之地?”是我们在与CEO交谈中,被问及最多的问题。贝恩认为,与其预测,不如顺势而为,提前打造在任何场景下都能够逆风翻盘、向阳而生的“未来企业”。

贝恩将企业应对疫情的过程分为三个阶段:

> 第一阶段:保护现有业务(Protect),确保业务连续性

> 第二阶段:快速恢复业务(Recover)

> 第三阶段:利用危机开启战略重塑,实现结构化转型和模式上的升级(Retool),应对疫后新常态

根据所在地区不同,全球的企业目前正处于第一阶段和第二阶段。随着中国疫情情况好转,中国的本土企业和在华跨国,多数已经进入到第二阶段。我们认为,这部分企业可以提前开始思考第三阶段应该怎么做。

以史为鉴,纵观历史上的动荡时期,恰是企业成败的试金石。以上一轮全球金融危机为例,贝恩在全球跟踪了3500多家跨国公司,这些公司在危机爆发前都经历了两位数的收入增长,但危机发生后他们的市场表现开始出现急剧分化。我们通过研究发现,那些后来成功的企业早在危机发生前就开始为“经济下行”未雨绸缪,不断加强企业韧性并提前制定预案,在危机发生时保证了业务延续和稳定。在业务恢复阶段,这些企业不忘抓住机遇,择机而动,最终在增长的赛道上一路领先。反观那些原来在同一起跑线上,但后来落后的企业,在危机前满足于眼下业务的持续增长,没有准备任何应急预案,只能进入“求生模式”,疲于应对各种突发状况,最终导致业务反弹乏力,失去了增长后劲,黯然离场。

核心要义:CEO要做什么?

除了关注疫情对个人和企业的直接影响,CEO应该认识并了解疫情带来的一系列趋势,主要包括三个方面:第一,疫情加速了一些现有趋势的发展,例如网上购物/娱乐、劳动力短缺和自动化。第二,疫情催生了新趋势和转变,比如引爆了远程协作和在线教育的需求。第三,疫情导致全球贸易和利率等方面出现持续的不确定性。

从3月起,贝恩在全球每周访谈50位CEO,试图了解他们从这次疫情危机中学到了什么。从好的一面看,许多CEO把疫情当作是一次应对未来危机的演习。在去全球化、数字化、气候变化等一系列趋势下,未来我们会面临更多的危机。企业现在为抵抗疫情而建立起来能力,在今后面临其他危机时将依然受用。

从坏的一面来看,疫情将每一家企业都置身于“争夺客户”的全球之战中。有的企业会因此没落,因为他们在客户最需要的时候令其失望;也有企业会迅速崛起,因为他们懂得如何用更好的方式来服务客户,赢得客户的心。

作为CEO,想要带领企业走出危机,就需要两条腿走路,在规模和速度上同时竞争(我们称之为打造大型创新企业)。对此,我们建议,首先要避免开倒车。其次,继续保持不断试验、学习和组织再设计。最后,主动进攻,在“漫长的舞蹈”(从封锁政策到疫苗量产化的漫长时期)中,为客户交付完美的产品服务,同时重整旗鼓,打造未来的业务新引擎。

这一切,让全新的CEO议程应运而生,要求CEO能够合理分配资源,帮助企业不断提高“预测能力”、“适应能力”和“企业韧性” 。

应对之道:CEO该怎么做?

疫情之下,身处一大堆紧急事项中的CEO如何排兵布阵,并与自己的各个“作战部队”保持透明、顺畅的沟通?我们建议是,当组织一切就绪,开始重塑议程付诸实施时,须理顺推进次序,在满足员工回归常态的合理诉求和避免“开倒车”的战略要求之间达成平衡。包括:继承封锁期的成功经验,通过小型团队开展局部试验,简化规则/工具,减少低级错误。偿还居家工作期间欠下的组织债:修复联系,加强可持续性,化解“孤独-独处悖论”,建立关系更紧密和可持续的团队。启动迈向“社会新契约”的旅程,实现个人和团队之间的最佳平衡。

贝恩建议,CEO可以从交付议程和发展议程两个维度入手,将所有业务拆分为当前业务和未来业务两套议程,双管齐下,升级战略。我们看到在很多企业里,老业务管理过犹不及,新业务发展却资金不足。因此,CEO须解放交付团队,构建开发团队,释放中层管理潜力。此外,将公司视为一体两面的有机整体,一面汲取一级方程式赛车模式,抓住一切机会庆贺车手和维修团队(前台人员)的成功,另一面效仿爱迪生实验室,鼓励“创新团队”,“执行团队”和“扩展团队”三者之间的协同合作。

最后,我简要总结了CEO应当立即采取的四大行动:

1 明确交付和发展各项议程,并各个击破(会议、资讯、理念)


2 识别当前情境下的关键行动和触发点,思考公司未来可能会面对的各种情境


3 创建直观的“视觉模型“,快速启动关于最大价值动因和资源再分配的讨论


4 针对最大价值来源,立即采取行动。在交付层面,保持主动进攻态势,通过制定行动指南,化繁为简,实现完美交付。在发展层面,打造第二引擎,掌握微型战方法,建立模块化的可适应系统支持新业务发展

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