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总裁专栏 | 提升企业适应能力的三条准则

作者信息:


韩微文 是beat365正版网站大中华区总裁 全球董事会成员


“面对瞬息万变的商业环境,长期来看,优秀的CEO必须专注于建设企业的三大能力:预测能力(如何对未来情景进行预测)、适应能力(如何更好更快地应对变化)和企业韧性(如何防止不可避免的错误给予企业致命一击)。


上一期专栏中,我为大家介绍了企业韧性的三大误区。今天,和大家聊聊如何提升企业的适应能力,来更好更快地应对外部和内部的变化。”


准则一:去芜存菁,拥抱疫情后的新工作方式


新冠疫情期间, 企业管理者暂时抛开了严密的组织管控体系、保守的战略和财务审核以及各种协调工作,在新的工作方式下,变得更加足智多谋、行动迅速且善于应变。例如,一些过去需要更长时间完成的任务,周期被大大缩短。


尽管新的工作方式有许多优点,但也无形中增加了组织成本。例如,疫情中,某公司的全球主要供应商持续数周几乎完全断供。为解燃眉之急,其本土团队找到了多家本土供应商,以维持工厂运转、确保产品上架。届时由于时间紧迫,全球采购部门无法及时向他们提供谈判技巧和对标分析支持,造成本土交易成本过高,拉低了企业的整体利润水平。


在这个案例中,虽然本土团队在短期内从客户角度出发,及时补救,但随着形势变化,长期来看,仍有许多问题待解决。这类问题并不少见,如何有效解决组织成本问题,在我们与企业高管的访谈中,有一位CEO是这样做的。每次会议结束前,他会问员工:“疫情期间,我们采取了很多新型的工作方式,你认为哪些应该保留,哪些应该叫停?”在充分了解员工的想法后,可以帮助企业有效进步。


准则二:构建学习型组织


学习型文化是企业转型的催化剂,也是致胜未来的关键,有助于企业培养员工主动以主人翁的心态开展工作,积极应对可能的危机或及时把握机遇。例如,新冠疫情期间,很多区域团队的领导者主动采取自下而上的工作方式服务客户,克服了全球范围内的供应链挑战。CEO们也纷纷支持这么做,并将这一做法延伸到营销和销售团队,推动企业强化组织运营。


想要构建学习型组织,激发员工的最大价值,CEO们要学会采用成长型的思维模式,兼顾总部和区域的合作关系:一方面,携手各部门/区域领导人筛选出最佳的解决方案,同时果断叫停不合适的业务;另一方面,明确业务优先级并进行规模化推广,优质高效赋能企业发展。


以国货美妆品牌林清轩为例。疫情爆发前,林清轩已经持续地将线下/线上的消费者引流至自控社群平台, 形成人人在线的私域流量池。疫情期间,在传统流量几乎停滞的境况下,社群发挥了巨大的存量价值:1600位线下导购自下而上,转战各类线上渠道,通过分析用户数据,以及精细化的运营,林清轩销量逆势增长,半个月内,整体业绩同比增长145%。


准则三:打造新业务


如今,许多企业的新业务开发流程不够清晰,更有甚者需要召开上百次会议。虽然每一次会议的决策过程很快,但是没有一个决策起到“一锤定音”的作用。


为了帮助企业高效地开发新业务,以此快速满足客户需求和行业变化,贝恩建议,CEO在锻造企业韧性的基础上,围绕潜在风险管理这一主题,调整新业务开发流程:


1、评估新业务的潜在风险


2、授权相应的团队展开市场测试并解决潜在风险


3、总结上一步得到的成功模式并推广到各个团队


上述过程中,CEO还要将产品、市场通路、生态合作关系全盘纳入考量。


以良品铺子为例。零食行业具有进入壁垒低、同质化严重的特征,此外,行业产业链较长,面临供应链整合的困境。为了突破供应链“各自为政”的痛点,良品铺子聚合松散的供需端资源:在供给端,直联260余家供应商以及多方物流伙伴,发货能力达到日均百万单,使得端到端的供应链响应时间减半;在需求端,将约七千万条产品数据反哺上游,极大助力产品研发和创新。一系列调整后,良品铺子以行业平均三倍的新品研发速度,每年上新300余款,成为业内高频上新的典范。


预测能力、适应能力和企业韧性中的任何一项都需要CEO投入百分百的资金、时间和精力。长期来看,如何为这三大能力合理分配资源,是CEO和董事会的一项关键议程。


需要指出的是,在近期我们与CEO及董事会的访谈中,我们发现,没有企业可以在某一方面做到完美无缺,如果企业预测未来的能力臻于完美,那么适应能力或企业韧性就变得可有可无了。唯有平衡兼顾,才是致胜之道。


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